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企業人力資本的三大激勵

作者: 曾慶學

一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

  1998 年 11 月在里昂舉行的八國 ( 美、英、法、德、日等 ) 經濟管理研究會議上,專家們達成一個共識:人在工作中的表現取決于三大因素:利益、信念和心理狀態。在這三要素中,利益占首位。由此可見,在當今人力資本管理中,物質激勵仍是一種重要手段。

  首先,改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來,并且高報酬者是不斷變化的;二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平,如華為集團所需人才一旦被聘用,就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬 ( 使這一部分的收入占員工收入的相當比例 ) ;四是可實行福利沉淀制度,留住人才。如山東海信集團實行年薪沉淀制度,海信集團的經理年薪從 15 萬元到 50 萬元不等。經理的年薪要分成四塊,當年只能拿走 30 %,其余 70 %沉淀下來,五年之后兌付。如果有人提前離開,他的沉淀工資是不能全部拿走的。

  其次,借鑒國外的員工持股計劃。據調查,美國 500 強中 90 %的企業實行員工持股,美國上市企業有 90 %實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較,已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了 1 / 3 ,利潤高了 50 %,員工收入高了 25 %~ 60 %。員工持股計劃是一個體系,針對不同的對象可以設計不同的持股形式,以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作,吸引人才,提高企業的競爭力。同時是 “ 金手銬 ” ,起留人的作用。另外,管理階層應把握住企業創新的原動力,采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施,通過公平的分配體制,實現個人利益與企業利益的高度一致,使員工感覺到:有創造力就有回報。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上,發揮創造性和主動性,真正實現個人與企業的共同發展。

  深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀: “ 勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。 ” 企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有:機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據: “ 工資 ” 是職能工資制; “ 獎金 ” 的提取與利潤掛鉤,其分配是根據貢獻與責任; “ 退休金 ” 依工作態度; “ 醫療保險 ” 按貢獻大小; “ 股金 ” 依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據,在個人之間拉開檔次,反對平均主義;在股權上實行員工持股,但要向有才能和責任心的人傾斜,以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決,股權的分配不是按資分配,而是按知分配,它解決的是知識勞動的回報,股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權,從而轉化為資本;股金解決的則是股權的收益問題,這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

( 一 ) 建立心靈契約,留住人才

  科技型中小企業人才的流動意愿較強,適當的人才流動是必要的和必需的,是技術擴散的主要形式之一,對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看,過于頻繁的人才流動,會造成人才流失和技術外泄,這已成為科技型中小企業的一大難題,特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動性的關系,留住人才,是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。

  忠誠是雙向的,雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司,而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是,當環境急劇變化時,以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環境越來越不和諧了,取而代之的是建立在 “ 可雇性 ”(employability) 基礎上的新雇用契約。在新的契約中,雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力;作為回報,公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育,擴展其知識技能,在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

  現在,在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識: “ 你是一個人,必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步,公司也會增加你的成長、進步的機會。 ” 所以,為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源,提供個人的專業成長機會,這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會,又能為其創造發展提供所必需的資源,能使其施展才能實現自身價值,這種環境就會有吸引力,就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

( 二 ) 優化組合,人盡其才

  對科技型中小企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用,是一個值得關注的問題。科技型企業員工更在意自身價值的實現,并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式,內部公開招募制度,讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力,并發現最適合自己發展的工作崗位。另外,引入職務設計技術,為重要的人才設計相關的具體工作任務,以 “ 揚其長、避其短 ” ,這也是提高專業人員的工作滿意程度,充分發揮作用的重要方法。

  中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在 2000 年 5 月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發與管理論壇上指出, 21 世紀人力資源管理的重心是知識性管理,也就是人力資源管理出現了一種新的三角,即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業人力資源管理的重心,將面向如何來開發管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的,知識工作的設計也是不一樣的,知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講,科技型中小企業人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點,要針對知識性員工采用不同的管理策略。

( 三 ) 重視員工的個體成長和職業生涯設計

  目前我國的科技型中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視, “ 只使用、不培訓 ” , “ 只管理、不開發 ” 是共同的特點。沒有以企業為主導的培訓與開發,將使研究人員的知識迅速老化,智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時,企業也喪失了發展后勁,最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態性也決定了科技型企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發,使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列,以長期保持企業的人才優勢,進而形成并保持企業的整體競爭優勢。

  若企業能重視員工職業生涯設計,充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合,員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此,企業應注重對員工的人力資本投資,健全人才培養機制,為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,從而具備一種終身就業的能力。

( 四 ) 實行彈性工作制,建設虛擬工作團隊

  科技型員工更多從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此,組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性,避免僵硬的工作規則,采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上,現代信息技術的發展和辦公手段的完善,為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇,從而可以達到時間的合理配置,這顯然符合高科技員工的實際需要。

  近年來出現了越來越多的虛擬工作團隊,很多知識性工作,沒有必要有很漂亮的辦公室,大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公,可能在任何地點,任何時間都通過信息的連接,形成一種智力資本工作的可能。當然,在這樣一種條件下,對于這些高智商的知識性員工,究竟如何進行管理,如何形成一個虛擬工作團隊,企業如何搭建一個智力工作的平臺,如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象,這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。

( 五 ) 設立企業負責人首席執行官 (CEO) 、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排

  在 2000 年 1 月 9 日的新世紀企業清華大學高峰會上,魏杰指出,人力資本作為制度安排以后,引起了企業治理結構的變化。治理結構,我們現在還在強調董事長,總經理分開,而發達國家已經不強調這一條了,所謂所有權與經營權分離的理論已經過去, CEO 的產生就是最大的例子。 CEO 就是首席執行官,不是把總經理叫做首席執行官, CEO 的權力是總經理加 50 %董事長, CEO 的產生標志著重視人力資本對企業的治理。 CEO 所聽從的企業戰略決策委員會,是由大部分企業或者經濟、法學方面的社會精英組成,他們有權力指定或否定首席執行官。獨立董事是一個企業的經濟學、法學、管理方面的專家權威,在企業經營中投票權和出資人是一樣的,有的企業讓獨立董事擔任了戰略決策委員會的主任,甚至有的企業提出來,獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來考慮, CEO 、戰略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優秀人才的充分尊重與利用。

三、人力資本的企業文化激勵

  企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺,往往在激勵人才成長等正向行為上,產生著巨大的基礎作用。

( 一 ) 體現對員工人格的真正尊重

  較之傳統企業,科技型中小企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例,其員工中有 80 %~ 90 %是大學畢業,這類高智力員工的顯著特點是,除了追求經濟利益外,還追求精神上的滿足,尤其是尊重需要的滿足。企業把 “ 以人為本 ” 的理念落實到了各項具體工作中,切實體現出對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業的忠誠。

  在摩托羅拉,對人的尊重主要通過 “ 肯定個人尊嚴 ” 理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為:實質性的工作;了解成功的條件;有充分的培訓并能勝任工作;在公司有明確的個人前途;及時中肯的反饋;無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談,就以上 6 個方面進行探討,在雙方取得共識后,員工會將自己對以上   6 個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統中供總公司匯總并存檔。在談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。

( 二 ) 強調以人為本,重視溝通與協調工作

  知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此,人力資本的管理必須樹立 “ 以人為本 ” 和 “ 人高于一切 ” 的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產,他們值得信賴,應當受到尊重,能參與與工作有關的決策,會因為受到鼓勵而不斷成長,以及希望實現他們自己的最大潛力。

  同時,科技型中小企業員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關系。科技人員不接受獨裁式的管理方式,他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協或與別人共享自己的發明成果的個性增加了管理的難度,企業必須創造出一種以民主為特征的環境機制,強調溝通與協調,才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此,企業在謀求決策的科學性的過程中,更重要的是求得員工對決策的理解,定期與員工進行事業的評價與探討,吸收他們的意見和建議,要建立上下暢通的言路,雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法,并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋,設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的 “ 超級 ” 不滿處理程序。

( 三 ) 促進競爭與合作,個性化與團隊精神的結合

  科技型中小企業要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地,就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、主動性、創造性,企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時,應打破論資排輩,在 “ 公平、公正、公開 ” 的基礎上展開競賽,讓優秀人才脫穎而出。科技型企業要發揮人才的作用、知識的力量,既需要有競爭機制,又要提倡團隊協作精神,以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。

  首先,要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作,如各個項目小組,從而了解自己在整個大背景中的地位和意義;然后,他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由,但這些都要受到任務大背景的制約;他需要不斷調整自己以適應整體的需要,并與他人進行交流、相互支撐、相互配合,以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中,既要充分發揮自己的能力和創造性;又要學會充分發揮他人的能力和創造性,并使兩者互補,形成更強的創造力。沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的,這是一種競爭合作,也可說是個性的團結協作。

( 四 ) 創造以創新為特征的寬松的企業氛圍

  要想成為卓越的科技型企業,必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式,給予員工自由發揮的空間,允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標,至于采用何種方式去實現這一目標,則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機,使他們產生對企業的歸屬感,并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。

 

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